Оценка эффективности персонала по МВО (Управление по целям)

Идея целевого управления персоналом и компанией (MBO - Management By Objectives) возникла около 50 лет назад и до сих пор не только не потеряла своей актуальности, но и, напротив, переживает второе рождение.
Американский ученый Питер Друкер (Peter Drucker), лидер мировой десятки «гуру» по менеджменту, "живой классик", первым начал широкую пропаганду подхода, в основе которого лежит принцип: чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а успех можно «измерить» только в соотнесении с поставленной целью.
 
Таким подходом он считал MBO, представляя его, как ключ к осуществлению целевого планирования во всей организации и, как способ интеграции различных функциональных сфер деятельности компании.
 
Что дает МВО?
 
Повышается эффективность управления.
Эффективнее становится контроль.
(MBO способствует росту контроля (самоконтроля) и стабилизирует регулярность проверок результатов работы)
Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы.
Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя MBO, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и обучению менеджеров.
Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач. Без таких стандартов и критериев не может быть менеджмента как такового, как бы велики ни были трудности в определении их содержания.
Облегчается передача полномочий.
Оптимизирует усилия по достижению целей благодаря согласованности всех целей.
Обеспечивает объективность оценки результатов деятельности каждого сотрудника.
Дает возможность вознаграждения сотрудника по объективным достижениям.


Общие принципы МВО 

Предполагается, что у организации есть четкая установка на то, чтобы в ней действовал единый для всех ее сотрудников механизм целевого управления — особенно для руководящего звена (от генерального директора до линейных менеджеров), а также — на то, чтобы набор критериев эффективности их работы был определен в едином формате MBO.
На основе этих критериев оценивается результативность сотрудника и базируется вся его стимуляция (как материальная, так и нематериальная). Единый механизм целевого управления дает возможность универсального подхода к оценке эффективности работы сотрудника и к его премированию.

При определении материального вознаграждения сотрудника с учетом оценки его эффективности, общий доход сотрудника делится на постоянную и переменную части, обычно в следующих пропорциях:
Оклад (50%) + бонус (50%) – для back-office
Оклад (30%) + бонус (30%) + сдельная (40%) –для ключевого персонала продаж (за 100% принимается плановая абсолютная величина заработной платы, которую сотрудник получает
при 100% выполнении плановых KPI)
Бонус регулируется процентом от выполнения трех основных составляющих оценки эффективности сотрудника

-Достижение KPI

-Выполнение SMART-задач

-Оценка внутреннего клиента 

А теперь более подробно:


Достижение KPI

Чтобы оставаться успешной, компания должна быть способна координировать усилия сотрудников и подразделений на достижение общих целей,которые должны быть ясными и измеримыми. Стратегические цели показывают, какой компания видит себя в будущем. Однако компания может достигнуть общих целей только если каждый сотрудник будет качественно делать свою часть работы. Но поскольку разные должностные позиции отвечают за разные функции, то индивидуальные цели сотрудников могут не совпадать.
Дерево целей компании является механизмом, который обеспечивает качественный перевод (каскадирование) целей компании в индивидуальные цели сотрудников. Это дает возможность придать направленность усилиям каждого сотрудника, избавиться от выполнения ненужных функций, возникших историческим путем, скоординировать усилия различных подразделений в решении общих задач.

1. Формирование стратегических целей
На первом этапе планирования деятельности компании, топ-менеджмент  формирует то, что мы называем "целеполаганием" - определяются цели, которые должна достичь компания в средне- или долгосрочном периоде,обычно1-3 года или 3 -5 лет. Наиболее распространенная структура такого планирования основывается на методологии,называемой Сбалансированная Система показателей(ССП.)  ССП предлагает выстраимать взаимосвязанную систему целей 4 типов,а именно-финансы,клиенты,внутренние процессы и развитие персонала. Основной причиной является доказанная авторами подхода невозможность построить качественный план, основываясь только на финансовых показателях.

Например,как финансовые и нефинансовые цели формируются в программе Консул-Навигатор:

 

 

 

 2.Построение дерева KPI на основе библиотеки  KPI

Определить стратегические цели для  компании-это важная задача.Но не менее важной является необходимость каскадировать цели по всей структуре организации и согласовать их между собой. Без этого сотрудники и подразделения могут оказаться не включенными в общий процесс достижения поставленных стратегических целей. Это может создать серьезные проблемы для эффективного выполнения стратегии компании , повлиять на продуктивность персонала. Кроме того, мы существуем в реальном мире,который подвержен изменениям и может оказаться,что необходимо скорректировать курс,которым мы идем. В этом случае организация должна уметь перестраиваться без потери времени и ресурсов.  

 Для того,чтобы провести такое распределение нам может понадобиться "Библиотека KPI"-свод взаимосвязанных показателей. Библиотека  KPI  воплощает то, что принято называть best practices.  Если развернуть ее в виде двумерной матрицы в программе Консул-Навигатор, то фрагмент будет выглядеть вот так:

 

 В библиотеке прописаны несколько уровней показателей, связи между ними, даны описания и формула расчета по каждому. Например,посмотрим на показатель "Рентабельность по операционной прибыли":

"

 

Каждая организация может сформировать собственную библиотеку KPI, на базе предлагаемой стандартной библиотеки.

.3.Установка целевых значений показателей
Каждому показателю из дерева KPI ставится соответствующее целевое значение. Мы формулируем цели, имея перед глазами свод показателей. . В этом случае можно будет нормально прочитывать, какой вклад достижение целевого значения того или иного показателя внесло в достижение как цели текущего уровня, так и более высокого. При этом, если деятельность компании специфическая, то для описания критерия движения к цели, стандартных библиотечных показателей может не хватить. В этом случае никто не мешает добавить в библиотеку еще один и связать с остальными. Например, если в оранжерее требуется соблюдение строгого температурного режима, то можно ввести "время нахождения вне допустимого диапазона за период" и стремиться к его минимизации.В программе "Консул-Навигатор" предусмотрена возможность установки целевых показателей в двух форматах- до утверждения бюджета и после.Это позволяет увидеть, насколько целевые показатели,сформированные в процессе бюджетирования  отличаются от заданных первоначально.  

 

4. Распределение показателей по должностям
На данный момент мы определились с вопросом, какими образом замерять движение к цели: через показатели, привязанные к целям. Возьмем простой пример. Для увеличения прибыли мы решаем, что надо увеличить объемы продаж. Тогда мы задаемся этими целями (первая будет подчинена второй) и назначаем им одноименные показатели, задаем для них целевые значения. Допустим, объем продаж надо поднять на 20%

Следующий вопрос: кто будет отвечать за выполнение данного показателя? Вопрос хороший, ответ - сотрудники. Тут мы переходим к распределению показателей по должностям.Мы должны создать соответствующую матрицу,в которой покажем соответствие между конкретными должностями оргструктуры и присущими им показателями эффективности.

 

5. Распределение показателей подразделения по сотрудникам

Сделав распределение показателей по должностям, мы, тем не менее, должны установить KPI конкретным сотрудникам.Проблема в том,что функциональные обязанности сотрудников,занимающих одинаковые должности могут отличаться. Кроме того,может быть разница в квалификации, опыте и способностях сотрудников. Инструментом распределения является Документ"Распределение показателей по сотрудникам".В нем руководитель подразделения устанавливает каждому сотруднику его целевые показатели в цифрах и вес показателя в общем коэффициенте эффективности.. Список сотрудников и их показателей формируется автоматически, через кнопку"Заполнить".Источником является гиперматрица "Распределение показателей по должностям"  и штатное расписание организации.

 


 


Выполнение SMART-задач 

Любая, даже правильно поставленная цель не говорит о том, КАК ее достичь. На пути к ее достижению, необходимо определить, какие шаги должны быть сделаны. Для этого целесообразно разделить большую, стратегическую цель на некоторое количество задач, ведущих ее выполнению. Задачи должны быть понятны, измеримы, согласованы, выполнимы и определены во времени (формат SMART: (S-specific, M-measurable, A-achievment, R-relevant, T-time-limited)).

В большинстве случаев сотрудник сам определяет,какие задачи должны быть выполнены,кто из коллег должен будет помочь в их выполнении,какой срок необходим для выполнения задачи.Этим достигается основной принцип децентрализации: мы говорим сотруднику чего необходимо добиться,а он сам определяет как это сделать. Однако без автоматизации, этот процесс может потребовать большое количество времени и сил.

В программе "Консул-Навигатор" формирование SMART-задач происходит следующим образом:

Пользователи вводят   SMART-задачи через форму "SMART-задачи.Создание".При этом есть возможность выбрать тип задачи.Мы выделяем два типа SMART-задач:просто задачи и проекты.Просто задачи ограничены сроком выполнения в 1 месяц и именно они попадают в Матрицу МВО сотрудника.  

Проекты отличаются тем,что состоят из входящих в них задач и не имеют ограничений по срокам, а в матрицу МВО сотрудника попадают именно задачи из проектов.

Программа "Консул-Навигатор" позволяет осуществлять следующие функции: 

автоматическая проверка соответствия сформулированной задачи критерию SMART
сопоставление SMART-задачи с соответствующим KPI из дерева KPI и, соответственно, с целью из дерева Целей
в случае, когда одна SMART-задача разбивается во времени на несколько SMART-задач, есть возможность увидеть сопоставление таких разделенных SMART-задач в рамках объединяющей SMART-задачи.
в случае, когда одна SMART-задача разбивается по сути задачи на несколько SMART-задач, есть возможность увидеть сопоставление таких разделенных SMART-задач в рамках объединяющей SMART-задачи (матрешка).
в случае, когда одна SMART-задача предполагает участие других сотрудников, возможность создания задач для них автоматически и проведение согласования в Матрицах МВО.
возможность  руководителюпринять решение  об утверждении или отказе в согласовании данной задачи для сотрудника, возможность написания при этом комментария.
сортировка SMART-задач по исполнителю, отделу, департаменту,компании (в разрезе фин.структуры)
сортировка SMART-задач по участникам (не исполнитель), отделу, департаменту,компании (в разрезе фин.структуры)
возможность по каждой SMART-задаче проставления трех оценок выполнения: сотрудником, руководителем, согласованную с описанием комментариев по каждой оценке.
возможность в текущем режиме времени вести раздел "комментарии по выполнению SMART-задачи", который можно использовать при формировании оценки в качестве напоминалки как со стороны руководителя, так и со стороны исполнителя.
анализ выполнения SMART-задач в виде таблицы и в виде диаграммы по сотруднику, отделу, деп-ту, компании (по фин.структуре)

Раздел 3.4 Оценка внутреннего клиента

Оценка внутреннего клиента-это наилучший показатель того как обстоят дела с командной работой во всех подразделениях компании: в продажах,маркетинге,производстве, логистике и др. Необходимость в оценке внутреннего клиента базируется на понимании,что любой сотрудник компании является или внутренним поставщиком или внутренним клиентом,а иногда и тем и другим.При этом очевидно,что плохое обслуживание внутренних клиентов в итоге ведет к снижению качества обслуживания внешних клиентов компании,тех кто приносит ей деньги.

Оценка внутреннего клиента

Оценка внутреннего клиента в программе Консул-Навигатор  базируется на общей гиперматрице клиенториентированности компании.
Это матрица,в которой обозначены все должности в компании и определено, кто кому является внутренним клиентом и внутренним поставщиком.

 

Наиболее точным является определение внутренних клиентов на основе прописанных бизнес-процессов. Если бизнес-процессы в компании не прописаны,то производится разовое прописание информационных потоков между должностями на принципах SMART.Это означает,что каждый сотрудник описывает выполняемые им функции и обозначает от кого он получает информацию,необходимую для их выполнения с какой периодичностью и в каком формате.Таблицы информационных потоков могут служить основой для создания Должностных инструкций в формате МВО. Формирование информационных потоков и создание на их основе Должностных инструкций в формате МВО должно происходить в Блоке 5 "Функциональное взаимодействие".

.На основе Матрицы клиенториентированности создается список внутренних клиентов каждого сотрудника.Этот список является основой раздела №3 Матрицы МВО
Когда сотрудник согласовывает Матрицу МВО, он подтверждает,что именно эти сотрудники являются его внутренними клиентами и имеют право его оценивать.

3. Во время закрытия периода,принятого в компании для оценки эффективности сотрудников(обычно это месяц) внутренние клиенты оценивают клиенториентированность данного сотрудника по шкале от -2 до +2

4.Основным внутренним клиентом сотрудника является его руководитель. Он оценивает качество выполнения сотрудником его ДИ, которая должна быть в формате МВО и отражать реальные постоянные обязанности сотрудника,которые касаются исполнения текущих функций(В Консул-Навигаторе функцию создания ДИ в формате МВО и выполняет Блок 3 "Информационные потоки" ). В SMART-задачи сотрудника не могут попадать пункты его должностных обязанностей.

Оценка руководителем выполнения ДИ происходит по шкале от -2 до +2



Руководитель в итоге выставляет оценку в раздел №1 Матрицы МВО с учетом мнения внутренних клиентов, выраженного в разделе № 3 Матрицы МВО.

Поскольку оценка клиенториентированности и выполнения ДИ является самой субъективной,она имеет наименьший вес в Матрице МВО.

 

Формирование матрицы МВО

Основным документом, по которому определяется эффективность работы сотрудника является Матрица МВО сотрудника – единая матрица, в которую собраны все цели и задачи,стоящие перед сотрудником с указанием весов. Полная сумма весов всегда равна 100%, что позволяет вычислять коэффициент МВО (интегральный показатель выполнения поставленных задач сотрудниками). 

Однако, Матрица МВО сотрудника является итоговым документом, для создания которого необходимо сформировать общие для всей компании цели и каскадировать их до каждого сотрудника

В программе "Консул-Навигатор" формирование Матриц МВО происходит через заполнение документа"Матрица МВО сотрудника".

Плановые показатели и SMART-задачи заполняются автоматически из ранее созданных документов.

Фактические значения показателей KPI вводятся в закладке"Фактические значения показателей"

Формирование книги планов сотрудников